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如何批量生產“創(chuàng)意”—創(chuàng)意公司生產管理的華與華方法
作者：華杉 時間：2010-5-31 字體：[大] [中] [小]
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時常有新客戶問我：“你們那么少的人，又那么多客戶，如何保障對我們的服務？”或者非常仔細的要求我們提供項目組的人員名單和簡歷，要求我們配備“最好的人才”，基于此，匯報一下我們的生產方式，備查。
華與華的知識體系和工作方法，都是我們自己磨練出來的。直到有一天，我接觸到TPS——豐田生產方式——我才發(fā)現(xiàn)我們的生產管理方法和豐田汽車公司完全一模一樣！這也正應了我一貫的理念：太陽底下無新事，我們要干的事都有別人干過，所謂“原創(chuàng)”，就是我們不知道別人干過，孤陋寡聞而已。
下面，我就結合豐田生產方式，談談華與華作為一間創(chuàng)意公司的生產管理：
1， 少人化
2， 按訂單生產
3， 只提供一種標準化產品
我把“少人化”放在了第一條，因為這是對創(chuàng)意公司，或者任何公司最重要的一條。豐田強調少人化，也是說不要危機來了就裁員，而是從一開始就人少，生產方式按少人化來設計，始終堅持人少。
人少帶來什么呢？帶來主動和效率。人一多，業(yè)務上就被動，要養(yǎng)活那么多人呀！
人多了，生產上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活兒的20%的人，又是20%的時間掙錢，80%時間無效勞動。如何一開始就不要那80%沒效益的人，再裁掉那80%無效勞動，這公司效益就增長25倍了。
接了訂單再生產，這是資源保障的核心。但確實相當多的業(yè)務是必須比稿投標來獲取的，因為這一條，華與華放棄了很多非常好的業(yè)務機會，但我認為是值得的。
沒有人能比稿每次都贏，大概比5次贏1次吧，也就是說干5次才有1次是有人買單的，效益已經減了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最優(yōu)秀的人力和精力永遠投入在新的比稿上，客戶只要付了錢，馬上變得不重要。君不見經常有公司宣布匯集全球精英投入某個“世紀大比稿”，從來沒人說匯集全球精英服務某個“世紀大客戶”，因為精英們要投入下一個獵物呀。
少人化，按訂單生產，就是就是堅持公司團隊的小規(guī)模，堅持不比稿，不投標，不為爭取業(yè)務做方案。只為愿意先付款的客戶工作。保證已付款客戶得到最好的資源配置和服務，也保障我們工作的每一分鐘都有人付錢。以少人化實現(xiàn)精益生產，才能在低成本下實現(xiàn)最高的資源配置。不貪心，不圖大，相對低價格，絕對高質量。
第3條只提供一種標準化產品，這又不是豐田的思想，是老福特的思想了。豐田是小批量多品種生產的方式，老福特是大規(guī)模單品種的生產方式。老福特說過那句著名的話：“顧客想要什么顏色的車都可以，只要是黑色的！”
華與華只提供年度全案策劃一種產品，只做年度服務的客戶，我們拒絕了所有單項合作的合同。為您這一單我們得準備全部的資源，3個月后您走了，我們還得找別人，多費勁呀！
4，U形生產線
5，多技能工人
6，全攻全守，高層團隊直接負責所有項目的所有出品
7，現(xiàn)場中心，一切創(chuàng)意都在現(xiàn)場。
這幾條是創(chuàng)意生產的根本。
提出U形生產線的還是豐田。福特發(fā)明了流水線，豐田發(fā)現(xiàn)，流水線的效率，是由效率最低的那個工位決定的，而且一個工位出問題整條線就停了，還找不出是那個工位的問題。豐田將生產線改為U形，U的中間站一個多技能工人，所有工作他一個人完成，這就創(chuàng)造了最高的工作效率，最好的生產質量，和問題的可追溯性。
創(chuàng)意工作更是這樣，如果將創(chuàng)意工作徹底流水線化了，客戶經理負責提案和客戶溝通，發(fā)工作要求給策略部門，策略部門定策略，發(fā)要求給創(chuàng)意部門做創(chuàng)意……世間最荒唐莫過于此！
所有的事都是一件事，超過一半的創(chuàng)意是在和客戶溝通的過程中產生的，負責客戶的人不負責創(chuàng)意，做創(chuàng)意的人不下現(xiàn)場，是完全不能讓人理解的事情。
華與華的客戶人員，必須完成從客戶服務、調研、策略、創(chuàng)意、文案、設計、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一個環(huán)節(jié)公司都有相應的專業(yè)資源支持。因為所有這些事，本來就是一件事，割裂開了必敗無疑。所以公司的每個人都必須“多技能工化”，成為“多技能工人”。
一個客戶人員如何完成這全部的工作呢，就需要全攻全守的生產機制，他（她）不是一個人在戰(zhàn)斗，而是所有人一起在戰(zhàn)斗。很多公司都分成不同的業(yè)務組，往往造成不同的組業(yè)務水平差距巨大，A組水平是80分，D組可能只有50分。華與華沒有分組，高層團隊直接負責所有項目的所有出品，這也是靠生產方式的設計實現(xiàn)的。
8，判斷、分解。
9，JUST IN TIME
信不信由你，做到上面這兩條，可以直接消滅95％的工作量。消滅了95％的工作量，就還可以多做19件事！
判斷是第一生產力！如果你能對每件事都能一下子抓住本質，根本就沒有那么多要干的活。很多工作都是被制造出來，幫倒忙的。如果把工作量分為100，通常50％的工作任務是根本不應該干的，直接取消任務就好。45％是該干但在不停的返工反復，只有5％是正事，這是十分普遍的現(xiàn)象，我們的目標就是一下子抓住那5％，用100％的時間干那5％。
要達到最高的工作效率，需要做到兩條：一是只做該做的，二是不要返工。所以公司的高層，首先要負責對每一個項目做出“判斷”，判斷這個項目是怎么回事，該往那個方向走，需要補充掌握哪些資訊。沒有判斷，就不要開始，沒有判斷，就不要布置工作任務。
華與華不分業(yè)務組，高層團隊直接負責所有項目，就是負責“判斷”，一是開始之前判斷方向在哪兒，二是最后判斷結果有沒有解決問題。這兩個判斷，是公司的最高水平所在，不能把這個責任下移。
判斷之后是分解，迅速的分解工作，讓每一個人動起來。用做一桌菜來形容，就是先決定要做一桌什么樣的菜，然后派出人買菜、洗菜、切菜，之后大廚來炒菜，炒完再有人安排上菜。
豐田提出JIT——JUST IN TIME，就是要讓團隊每一個人的時間，都得到充分利用，每一個工作之間相互的時間銜接都剛剛好。而各公司各種工作，到最后關頭老板來了全盤推翻返工重做的案例比比皆是。老板還罵大家沒用，實際是整個生產線的設計有問題。
10，A4計劃。
11，后工程引受，以終為始。
12，全方位的改善，持續(xù)的改善。
任何事情只有簡單才能成功，豐田強調，無論多大的戰(zhàn)略、計劃、創(chuàng)意都必須能夠用一張A4紙清晰、明了、完整地表達。在華與華的大會議室里，我們有一整面墻的大玻璃板，用白板筆從這頭寫到那頭，多大案子也必須得寫完。
后工程引受就是后工序決定前工序。哪里是后工序？渠道和終端是產品結構規(guī)劃的后工序，所以要根據(jù)不同渠道終端來開發(fā)產品，設計產品結構和規(guī)格。
貨架陳列是包裝設計的后工序，所以要根據(jù)貨架陳列來設計包裝。
電視廣告也是包裝設計的后工序，要有包裝才能拍廣告么，所以也要根據(jù)廣告創(chuàng)意來做包裝設計，讓廣告創(chuàng)意和包裝設計一體化，是陳列和廣告，共同決定了包裝。
廣告也是產品開發(fā)的后工序，所以要先創(chuàng)意廣告，再發(fā)明產品。
“華與華＝廣告公司＋產品開發(fā)公司＋戰(zhàn)略咨詢公司”，就是一個“后工程引受”的道理。
最后，是全方位改善的意識，和持續(xù)改善的精神，每一點細節(jié)的改善，實際上都可以換得銷售的回報。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本質，就會發(fā)現(xiàn)，改善的機會，無時無刻無處不在。
本文插圖選自浙江人民出版社《豐田就這么幾招！》一書，（韓國）房慶逸著。向各位推薦這本書！當初我曾送了好多本給朋友。有一位老板，放家里一年半沒讀。之后和公司高層一起赴歐洲旅游，拿飛機上翻翻。其結果是下飛機就旅游變開會，集體學習豐田生產方式�；貒缶腿耸忠槐玖�。
華杉，上海華與華營銷咨詢有限公司、上海華與華廣告有限公司董事長，2002年與兄弟華楠共同創(chuàng)辦華與華。華與華長期服務三精制藥、巨人投資、葵花藥業(yè)、田七牙膏、晨光文具、益佰制藥等國內優(yōu)秀企業(yè)，定位為“廣告公司＋產品開發(fā)公司＋戰(zhàn)略咨詢公司”，以“所有的事都是一件事”為理念，將企業(yè)戰(zhàn)略、產品開發(fā)、品牌管理融為一體。廣告代表作有“照相大聲喊田七”，“藍瓶時代，選擇三精”，“送長輩，黃金酒”，“小葵花媽媽課堂”，“keke——克刻家族，專業(yè)鎮(zhèn)咳”等等。華與華以“華與華方法”著稱， 2006年華與華進軍出版業(yè)，與著名出版人吳又合資成立北京讀客圖書有限公司，宣稱“要象賣牙膏一樣賣書”，并迅速成為民營圖書業(yè)領軍企業(yè)，策劃出版的《藏地密碼》、《流血的仕途》等書長期高居中國暢銷書排行榜榜首，在暢銷榜前20位中占據(jù)6席，《新京報》以三個整版報道“讀客現(xiàn)象”，震動中國圖書業(yè)。聯(lián)系電話：021-52360827，電子郵件：henh@21cn.net 公司網址：www.huayuhua.com/ 博客：http://blog.sina.com.cn/hua20081231